Innerhalb des vergangenen Jahrhunderts hat eine deutliche Veränderung auf nahezu allen weltweiten Märkten stattgefunden. Bereits mit dem Ende des zweiten Weltkrieges traten die meisten Märkte als typische Verkäufermärkte auf. Bei einer solchen Marktform befinden sich die Verkäufer in einer sicheren Position, da die Nachfrage das Angebot übersteigt. Großartige Innovationen, ein Innovationsmanagement oder die Weiterentwicklung der Produkte sind nicht notwendig. Waren sind knapp und der Schwerpunkt der Unternehmen liegt in der schnelleren Bereitstellung größerer Mengen.

Die wachsende Konkurrenz und eine steigende Marktsättigung sorgten dann dafür, dass die Bedürfnisse der Kunden immer weiter in den Mittelpunkt rückten. Es reicht nicht mehr Kunden nur Produkte zu präsentieren, sondern diese müssen auch einen Mehrwert oder speziellen Anreiz und Zweck für diesen bieten. Neben der Entwicklung der Märkte hat besonders die voranschreitende Technisierung und die Digitalisierung Einfluss auf das Kaufverhalten der Kunden sowie der Märkte als Ganzes genommen. Waren können von überall auf der Welt nachgefragt werden und auch der Vergleich der einzelnen Produkte fällt deutlich leichter.

In einer Zeit, in welcher die Lebenszyklen der einzelnen Produkte immer kürzer werden und die Ansprüche der Kunden immer höher, muss auch das Innovationstempo deutlich gesteigert werden. Durch die gezielte Anwendung des Innovationsmanagements kann die Verkürzung der Innovationsdauer erreicht werden. Ein noch junger Ansatz im Innovationsmanagement ist das Open Innovation Paradigma.

In diesem Blogbeitrag möchten wir einen Einblick in das Open Innovation Paradigma geben und aufzeigen, welchen Vorteil die Anwendung dieser Methode bringt sowie dazugehörige Risiken. Zum besseren Verständnis wird daher zuerst das typische Innovationsmanagement (Closed Innovation) erklärt und die Unterschiede zum Open Innovation Paradigma aufgezeigt.

Ein besonderes Augenmerk soll dabei auf das Crowdsourcing als elementarer Bestandteil des Open Innovation Paradigmas gelegt werden. Diese Methode findet auch außerhalb der Open Innovation Paradigma Anwendung und dient dem Einbezug des Wissens der Massen.

Innovationsmanagement ist auch im Gastgewerbe anwendbar!

Innovationsmanagement

Im Folgenden soll zunächst einmal das Innovationsmanagement erläutert werden und dessen klassischen Methodiken darstellen. Weiterführend wird der Begriff definiert und vom Begriff der Invention abgegrenzt. Auch die praktische Anwendung durch ein Management werden vorgestellt.

Der Begriff des Innovationsmanagement

Der Begriff Innovationsmanagement besteht aus zwei Wortteilen, zum einen den Begriff der Innovation und zum anderen den Begriff des Managements. Der Management-Begriff findet heutzutage nicht nur in der Wirtschaftswissenschaft, sondern auch im privaten Alltag Anwendung. Zu managen bedeutet zu planen, zu organisieren, zu leiten, zu koordinieren und zu kontrollieren. Es gilt Entscheidungen in einer komplexen Umwelt zu treffen, unter Zuhilfenahme möglichst vollständiger Information.[1]  

Der Innovations-Begriff bezeichnet eine Idee, welche erfolgreich Anwendung im Markt findet. Sie resultiert häufig aus in der Wissenschaft gewonnenen neuen Erkenntnissen, ist jedoch klar vom Begriff der Invention abzugrenzen. Eine Invention ist wie die Innovation auch eine Neuentdeckung, stellt jedoch noch nicht zwingend ein vermarktbares Produkt dar und ist somit eher Bestandteil einer Innovation.[2] Der Begriff der Innovation lässt sich unter folgender Formel zusammenfassen: „Innovation = Idee + Invention + Diffusion“.[3]

Die Grundlage des Innovationsmanagements bzw. der Innovationsforschung liefert Schumpeter im Jahre 1931. Auch wenn er selbst den Begriff der Innovation erst 1939 verwendet.[4] Er stellt dar, dass Produzieren bedeutet, vorhandene Waren, Güter sowie Arbeitsleistung („Dinge und Kräfte“[5]) verschiedentlich miteinander zu kombinieren. Das Entwickeln neuer Kombinationen ist hierbei die Grundlage der wirtschaftlichen Entwicklung. Hierbei differenziert er zwischen einem kontinuierlichen Prozess und einem diskontinuierlichen Prozess. Ersterer, also der kontinuierliche Prozess, ist das kontinuierliche Verbessern der Produkte in kleinen Schritten. Dies stellt zwar eine Veränderung und ggf. auch ein Wachstum dar, trifft jedoch nicht auf den später entstandenen Begriff der Innovation zu. Der zweite Prozess also der diskontinuierliche, ist für ihn die charakteristische Erscheinung einer Innovation. Diese neuartige Betrachtung deckt fünf Bereiche ab. Erstens die Herstellung völlig neuer Produkte, zweitens die Einführung neuer Produktionsmethoden, drittens die Erschließung neuer Absatzmärkte, viertens die Erschließung neuer Bezugsquellen sowie fünftens die Durchführung einer Neuorganisation.[6]

Diese fünf Bereiche sind bis heute geblieben und bilden die Grundlage des modernen Innovationsmanagement. Im Folgenden werden diese einzelnen Bereiche genauer dargestellt. Die erste Dimension betrifft den Inhalt und stellt die Frage was ist neu (Produktinnovation, Prozessinnovation, marktmäßigen Innovation, strukturellen Innovation, kulturellen Innovation).[7] Die nachfolgende Abbildung zeigt die einzelnen Bestandteile der ersten Dimension und deren Bezug zueinander.

Arten von Innovation nach Disselkamp, M. (2005, S. 20), Produktinnovation, Kulturelle Innovation, Strukturelle Innovation, Marktmäßige Innovation, Prozess Innovation
Arten von Innovationen (Quelle: Disselkamp, M. [2005] S. 20)

Produktinnovation und Prozessinnovation

Die Produkt- sowie die Prozessinnovation sind Innovationen direkt an einem Produkt bzw. dessen Fertigungsprozess. Es werden Eigenschaften hinzugefügt oder verbessert, welche für den Kunden einen Mehrwert bieten oder Verbesserungen am Fertigungsprozess vorgenommen, welche entweder Produktionskosten oder den Produktionsaufwand verringern. Auch das Steigern der Produktivität oder das Schonen der Umwelt bei der Produktion können Prozessinnovationen sein. Hierbei ist jedoch nicht vorausgesetzt, dass es ich bei dem Produkt um eine Ware handelt. Es kann alternativ auch ein Konzept oder eine Dienstleistung sein.

Marktmäßige Innovation

Eine marktmäßige Innovation kann das Entdecken von neuen Absatz- und Beschaffungsmärkten sein. So können beispielsweise neue regionale Märkte erschlossen werden oder aber eine Öffnung in den internationalen Handel erfolgen. Das Öffnen neuer Kundensegmente nach Alter, Hobbys, Beruf etc. stellt auch eine Möglichkeit der marktmäßigen Innovation dar. Bei den Beschaffungsmärkten gilt es kontinuierlich seine derzeitigen Lieferanten mit anderen Lieferanten zu vergleichen und ggf. Verträge neu zu verhandeln.

Strukturelle Innovation

Eine strukturelle Innovation bedeutet eine Innovation innerhalb der Unternehmensstruktur selber, ohne dabei einem Gut selber zuordenbar zu sein. Dies können zum Beispiel Veränderungen am Arbeitsplatzmodell oder aber neue Arbeitszeiten sein. Auch eine räumliche Neugliederung kann eine Innovation in der Arbeitsstruktur sein, wenn dadurch ein Mehrwert geschaffen werden kann.

Kulturelle Innovation

Eine kulturelle Innovation bedeutet eine Verbesserung der Unternehmenskultur und den sozialen Aspekten eines Unternehmens. Hierbei kann es sich um die Verbesserung der Situation für ein Individuum selber handeln, oder aber die Verbesserung der Beziehung der einzelnen Individuen zueinander. Es zeigt sich also, dass man unter einer Innovation nicht immer nur ein verbessertes Produkt betrachten kann, sondern das Innovationen im Unternehmen ganzheitlich einen Mehrwert erbringen können.[8]

Die zweite Dimension ist der Innovationsgrad. Diese definiert sich nach der Neuheit und der Radikalität der Idee. Die reine Bezeichnung als innovativ oder nicht innovativ ist nicht ausreichend. Zudem bewerten sowohl Unternehmen als auch Kunden aufgrund ihrer anderen Standpunkte Produkte anders. Während ein Produkt, welches im Unternehmen neu ist, bereits für dieses als innovativ gelten könnte, gilt dies noch lange nicht für den Kunden, da dieser den gesamten Markt betrachtet. Auch bekommt ein Kunde eine Prozessinnovation zumeist gar nicht mit. Im Laufe der Zeit hat sich also ein multidimensionaler Ansatz der Innovationsgradermittlung durchgesetzt.[9]

Der multidimensionale Ansatz stammt von Thomas M. Schlaak. Mithilfe einer empirischen Erhebung hat dieser ein Cluster mit sieben Faktoren entwickelt. Diese sieben Faktoren liegen insgesamt 24 Fragen zugrunde. Mit Hilfe dieses Clusters lässt sich der Innovationsgrad einzelner Produkte, Ideen, Konzepte etc. verhältnismäßig objektiv und vergleichbar ermitteln. Die sieben Faktoren sind Produkttechnologie, Absatzmarkt, Beschaffungsbereich, Produktionsprozess, formale Organisation, informale Organisation und Kapitalbedarf.[10]

Die dritte Dimension bezeichnet man als subjektiv und hinterfragt, für wen die Innovation eine Neuerung darstellt. Hierbei spielt die Betrachtungsebene eine entscheidende Rolle. Der engste Kreis ist hierbei der Expertenkreis. Es wird also ein Produkt vorgestellt, welches ein Experte als neu empfindet. Wer genau Experte ist, ist schwierig einzugrenzen. Verschiedene Beispiele zeigen das Scheitern von Innovationen, welche angeblichen Experten als innovativ erschienen. Man muss diese also mit Vorsicht behandeln.[11] „Er ist immerhin nur ein Experte für den bisherigen Stand der Technik.“[12]
Der zweite Kreis ist der Kreis der Führungskräfte. Dies sind die Personen, welche die Möglichkeit haben Innovationsprozesse in Gang zu bringen. Sie verfügen nicht zwingend über das Wissen der Experten, sollten sich aber deren Rat einholen. Der dritte Kreis ist die Branche. Es ist klar ersichtlich, dass das Verhalten von Konkurrenten einen starken Einfluss auf den eigenen Umgang mit Innovationen haben kann. Hebt beispielsweise ein Konkurrent sein Innovationsbudget deutlich an, so ist es überaus wahrscheinlich, dass das eigene Unternehmen dies auch tut, um seine Marktstellung nicht zu gefährden. Die vierte Ebene ist die nationale Ebene. Auf dieser Ebene spielt das Patentamt eine besondere Rolle. Diese Experten entscheiden auf nationaler Ebene durch ein geregeltes Verfahren über Patente und Innovationen. Schlussendlich bleibt noch die Betrachtung der gesamten Menschheit, also jenen Innovationen, welche in der gesamten Geschichte einzigartig sind.[13]

Die vierte sogenannte prozessuale Dimension zeigt auf, wo der Innovationsprozess beginnt bzw. endet. Hier wird die Unterscheidung zur Invention am deutlichsten. Die Innovation ist ein laufender Prozess, welcher mit der Idee/Initiative, also der Interessensbekundung startet. Gefolgt wird dieser Schritt von der Entdeckung/Beobachtung von Abhängigkeiten und Auffälligkeiten. Der dritte Schritt ist die fundierte Forschung und empirische Überprüfung, welche von der Entwicklung, also dem Umsetzten der Forschungsergebnisse gefolgt wird. Im fünften Schritt findet ggf. eine Erfindung statt. Der sechste Schritt ist das Einführen in den Markt oder die Anwendung in der Praxis. Schlussendlich soll die Innovation im letzten Schritt in die Routine übergehen. An dieser Stelle kommt der gesamte Innovationsprozess zu seinem Abschluss und wird entweder eine Innovation, wenn alle Schritte erfolgreich waren oder scheitert.[14]

Die fünfte und letzte Dimension ist die normative Dimension. Diese hinterfragt, ob neu auch gleich erfolgreich bedeutet bzw. ob es sich bei dem Ergebnis wirklich um eine Innovation handelt. Ist meine Neuentwicklung eine „(…) Verbesserung gegenüber dem Status Quo (…)“[15] oder nicht. Diese in der Literatur häufig verwendete Bezeichnung ist jedoch irreführend. Zum einen ist fragwürdig, ob von jedem Standpunkt aus eine Innovation als Verbesserung betrachtet wird. Zum anderen wird vorausgesetzt, dass eine Innovation mit einem bestimmten Ziel entwickelt wird. Auch während der Entwicklung einer Innovation ist ihr Ziel oder ihre spätere Einsatzmöglichkeit noch nicht abzusehen. Im betriebswirtschaftlichen Sinn ist eine Innovation dann eine Innovation, wenn diese wirtschaftlich erfolgreich ist. Auch diese engere Perspektive unterstützt nicht die Bestimmung des Innovations-Begriffs. Der Erfolg einer vergangenen Innovation hat keinen Einfluss auf die Entwicklung einer neuen. Der Erfolg einer Innovation lässt sich wirtschaftlich betrachtet also erst hinterher feststellen. Eine klare Abgrenzung des Innovationsbegriffs ist also nur schwer möglich.  Eine genaue Begriffsdefinition ist im Vorhinein jedoch auch nicht notwendig.

Es reicht für die Bildung des Innovationsbewusstseins und damit für die Einleitung eines bewussten Innovationsmanagement aus, wenn sich der betroffene Entscheidungsträger durch gewissenhafte, aber nicht ausufernde Prüfung überzeugt hat, dass das neuartige Phänomen bisher für ihn und die von ihm vertretene Unternehmung ohne Vorläufer ist.[16]

Die Aufgaben des Innovationsmanagement

Das Innovationsmanagement nimmt in vielen Unternehmen eine immer wichtigere Rolle ein. Es ist wichtig bei der Entwicklung von Innovationen langfristig und bewusst vorzugehen. Das Innovationsmanagement fällt also unter das strategische Management. Hier gilt es bewusste, langfristige Entscheidungen zu treffen. Zu Beginn stellt sich die Frage, ob überhaupt eine Innovation angestrebt werden soll bzw. ob eine Idee zu einer Innovation weiterentwickelt werden soll. Verschiedene Produkte wie zum Beispiel bestimmte Rezepturen haben einen hohen ökonomischen Wert und sollten nicht verändert werden, auch wenn dadurch Einsparungen oder vermeintliche Verbesserungen erreicht werden können. Eine weitere strategische Entscheidung ist, ob eine Innovation nur im eigenen Betrieb stattfinden soll oder firmenübergreifend. Das heißt, sollte, obwohl keine Innovation geplant war, eine neue Idee gefunden werden, so muss diese nicht verworfen werden, sondern kann anders genutzt werden. So könnte beispielsweise eine Idee lizenziert werden oder aber mit einem anderen Unternehmen zusammen zu einer Innovation entwickelt werden. Auch besteht die Möglichkeit, dass Unternehmen mit der benötigten Kompetenz und Kapazität für diese Innovation gekauft werden. Bei größeren Unternehmen können Joint-Ventures oder Partnerschaften entstehen. Nach der Klärung, ob eine Innovation innerbetrieblich betrachtet werden soll oder aber mit anderen Unternehmen gemeinsam weiterverfolgt werden soll, schließt sich eine wesentliche Frage an. Soll Innovationsmanagement im eigenen Unternehmen als Daueraufgabe betrachtet werden oder  handelt es sich bei dieser Innovation um eine einzelne auf ein projektbezogene Innovation. Falls diese Frage bejaht wird, schließt sich auch hier wieder eine Frage an: Soll Innovationsmanagement in Zukunft projektbezogen fortgesetzt werden oder soll sie als generelles Ziel in die Forschung und Entwicklung (F&E) ausgegliedert werden. Schlussendlich besteht noch die Möglichkeit Innovationsfindung als eine Kernaufgabe des Unternehmens zu definieren. Zusammengefasst, ist also die Aufgabe des Managements im Innovationsmanagement nicht nur das anstoßen und anleiten des entsprechenden Innovationsprozesses, sondern viel mehr noch die Betrachtung von Innovationen im gesamt betrieblichen Kontext.[17]

Open Innovation

Der Begriff Open Innovation wurde 2003 von Henry Chesbrough geprägt und spielt seitdem für viele Unternehmen eine wichtige Rolle. Die Funktionsweise des Open Innovation Paradigma ist ein neuer Ansatz, welcher zum Teil bereits bekannte Praktiken aus der BWL und VWL neu anwendet und Möglichkeiten sowie Chancen, welche durch die zunehmende Digitalisierung entstehen, einbezieht. Das nachfolgende Zitat gibt eine grundlegende Definition des Begriffs Open Innovation nach Chesbrough.

“We propose the following definition of open innovation, in hopes of unifying future work in this area: open innovation is a distributed innovation process based onpurposively managed knowledge flows across organizational boundaries, using pecuniary and non-pecuniary mechanisms in line with each organization’s business model.”[18]

Aus diesem Zitat wird ersichtlich, dass Unternehmensgrenzen für das Open Innovation Paradigma eine untergeordnete Rolle spielen. Im folgenden Kapitel soll nun ein Einblick in das Open Innovation Paradigma gegeben werden sowie die einzelnen Prozesse zur Anwendung erklärt und dargestellt werden.

Unterscheidung Open Innovation und Closed Innovation-Modell

Innovationsmanagement: Vergleich zwischen Open und Closed Innovation in einer grafischen Darstellung in Anlehnung an das Modell von Chesbrough, H.
Vergleich zwischen Open und Closed Innovation (in Anlehnung an Chesbrough, H. [2006] S. 3)

Die vorangegangenen Abbildung 2 zeigt den Unterschied zwischen dem klassischen Innovationsmanagement als Closed Innovation und dem Open Innovation Paradigma. Bei der Closed Innovation werden alle Prozesse der Entwicklung im Unternehmen selber durchgeführt. So kommen Ideen und Vorschläge aus dem eigenen Betrieb und werden für den angestammten bzw. vorgesehenen Markt entwickelt. Es ist also ein gradliniger Prozess im Unternehmen selber.[19]

Die Open Innovation Methode bezieht auch strukturiert Ideen aus dem Umfeld ein. Diese können zum Beispiel aus dem Web, von Kunden, Zulieferern oder Mitarbeitern stammen, welche in den eigentlichen Entwicklungsprozess nicht eingebunden sind. Sie sieht die Forschung und Entwicklung als offenen Unternehmensteil. Des Weiteren sind auch der Zielmarkt und die spätere Verwendung nicht vorgegeben. So können generierte Ideen auch neue Märkte öffnen, in Form von Lizenzen auf den Markt gebracht werden, oder auch in Form von Joint Ventures mit anderen Unternehmen umgesetzt werden.[20]

Das Einbeziehen externer Dritter ist bei der Weiterentwicklung von Produkten oder Prozessoptimierung nicht neu. Gerade die Abfrage nach Wünschen und Verbesserungsvorschlägen bei Kunden und Zulieferern wird oft schon unabhängig vom Open Innovation Modell angewendet. Der große Unterschied ist jedoch zum einen, dass das Unternehmensmodell keine Rolle mehr spielt, d. h. dass die Innovation nicht zwingend mit der bisherigen Unternehmung zu tun haben muss und zum anderen die Anwendung des Crowdsourcings, der Verwendung von Wissen aus dem Web, also von der Crowd.[21]

Prozess des Open Innovation Paradigmas

Allgemein unterscheidet man bei der Anwendung der Open Innovation Methode zwischen den Prozessen Outside-In, Inside-Out und dem Coupled Process. Diese Prozesse werden im folgenden Kapitel erklärt und anschaulich dargestellt.

Innovationsmanagement - Three archetypes of open innovation process nach Gassmann, O./Enkel E. 2004 S. 7

Abb.3.: Three archetypes of open innovation process

(Quelle: Gassmann, O./ Enkel E. 2004 S.7)

Die vorangegangene Abbildung zeigt diese drei Prozesse. Es wird ersichtlich, dass die Unternehmensgrenzen eine untergeordnete Rolle spielen und verschiedene Bezugsquellen für Ideen bestehen, jedoch auch der Umgang mit diesen variieren kann.

Outside-In Process

Bei der Anwendung des Outside-In Process werden die in der Umwelt generierten Ideen für das Unternehmen nutzbar gemacht. Diese Ideen können von Kunden, Zulieferern oder allgemein aus der Umwelt stammen. Unter Umwelt versteht man hier externe Mitarbeiter, Hochschulen oder andere Unternehmen, welche nicht mit dem eigenen Unternehmen zusammenarbeiten sowie die Menschen an sich. Sich mit Kunden und Zulieferern auseinanderzusetzten, um Produkte und Prozesse zu verbessern, ist nicht neu. Neu hingegen ist die Verwendung des Crowdsourcings. Durch die schnelle Digitalisierung der letzten Jahre wurden neue Möglichkeiten geschaffen sich weltweit zu vernetzen und auszutauschen. Weltweite auch firmenübergreifende Interaktion wird vereinfacht und der Austausch mit Experten erleichtert. So ist der Zugriff auf erweiterndes Wissen deutlich schneller möglich. All diese Informationen werden in die Forschung mit einbezogen und finden Anwendung. Die grundsätzliche Überlegung ist hier ähnlich wie auch im Inside out Process, dass der Ort der Innovation nicht zwingend im Zusammenhang mit dem Ort der Umsetzung stehen muss.[22]

Inside-out Process

Der Inside-out Process steht chronologisch hinter dem Outside-In Process. Während dieser in der Forschung primär Anwendung findet, ist der Inside-out Process in der Entwicklung und schlussendlichen Distribution angesiedelt. Ideen, welche aus dem Unternehmenswissen stammen, werden für verschiedene Märkte bereitgestellt. So können neue Märkte erschlossen werden oder aber Lizenzen vergeben und Joint Ventures gegründet werden. Der große Vorteil des Inside-out Process ist die deutlich gesteigerte Geschwindigkeit. So können Ideen kommerzialisiert werden und Aufgaben und Prozesse an andere Unternehmen ausgegliedert werden. Die grundlegende Überlegung dieses Ansatzes ist wie oben beschrieben, dass eine Innovation nicht zwingend am Ort ihrer Entstehung stattfinden muss. Anwendung findet diese Methodik besonders bei forschungsorientierten Unternehmen, welche nicht nach einer Lösung für ein spezielles Produkt oder einen speziellen Markt suchen.[23]

Coupled Process

Der Coupled Process kombiniert die beiden vorangegangen Prozesse. Besonders hilfreich ist dieser Prozess für Unternehmen, deren Innovation in verschiedenen Produkten Anwendung finden kann. Auch Firmen-Allianzen und Joint Ventures können so entstehen. Betriebe mit einem ähnlichen Kundenstamm, Technisierungsgrad oder Zielmärkten können sich gegenseitig bei der Entwicklung unterstützen und somit den Innovationsprozess deutlich beschleunigen. Auch können Joint Ventures zweier Unternehmen entstehen, welche vorher ganz andere Tätigkeitsfelder hatten. So entstehen branchenübergreifende Neuerungen und es werden neue Märkte erschlossen.[24]

Innovationsmanagement: Chancen und Risiken von Open Innovation

Die erfolgreiche Anwendung des Open Innovation Paradigmas in der Praxis gelingt vielen Unternehmen. Die konkrete Ergebnismessung und der Vergleich der Unternehmen untereinander sind schlecht möglich, da das Open Innovation Paradigma unter verschiedenen Zielsetzungen und Voraussetzungen anwendet wird. Das grundlegende Ziel des Open Innovation Paradigmas ist die beidseitige Öffnung des Innovationsprozesses. Die sich ergebenden Vorteile sind besonders die Beschleunigung des Innovationsprozesses und die daraus resultierende, verbesserte Time-to-Market Zeit. Auch werden Produkte deutlich zielgerichteter entwickelt und dann auch besser abgesetzt. Ein positiver Nebeneffekt des Open Innovation Paradigmas ist die deutlich verbesserte Verknüpfung der einzelnen Individuen, der Unternehmen und Interessensgruppen. So wird nicht nur die Marktposition gestärkt, sondern auch die Verknüpfung zu anderen Unternehmen oder Experten verbessert. Auch können durch Allianzen und Kooperationen die Risiken vermindert und die Wettbewerbsposition gestärkt werden. Die Erschließung neuer Absatz- und Beschaffungsmärkte ist ein weiterer Vorteil. Es können weiterhin völlig neue Geschäftszweige entstehen und neue Kundengruppen gewonnen werden. Selbst wenn eine Idee für das eigene Unternehmen nicht umsetzbar ist, so kann diese doch gewinnbringend weiterverkauft werden, ohne dass ein Risiko entsteht.[25]

Jedoch sollten auch die Risiken nicht außer Acht gelassen werden. Ein solches Risiko stellt der Wissensabfluss dar, d. h. dass Kompetenzen und Knowhow an andere Unternehmen weitergegeben werden und ggf. Unternehmen ihre bessere Wettbewerbsposition verlieren. Wie auch beim Innovationsmanagement besteht grundsätzlich das Risiko einer Fehlinvestition. Zwar können diese durch Risikoanalysen eingeschränkt und zum Teil verhindert werden, eine grundsätzliche Vermeidung ist jedoch nicht möglich. Sollte eine Idee mit Partnerunternehmen zusammen entwickelt werden, so kann es sein, dass die Idee dem anderen Unternehmen zugesprochen wird und dieses alle Rechte am Produkt erhält. Der so entstandene Verlust ist oft erst nach vielen Jahren erkennbar. Auch muss mit solchen Partnerunternehmen intensiv kommuniziert werden. Die so entstehenden Hürden und verlängerten Informationswege steigern die Komplexität der Arbeit und besonders an Schnittstellen kann es zu Problemen kommen. Zudem kann eine starke Abhängigkeit von einem anderen Unternehmen entstehen, da dieses ggf. weitere Kompetenzen hat und bestimmte Entwicklungsprozesse übernimmt. Auch die üblichen Kooperationsrisiken bleiben bestehen. Unter diesen fallen zum Beispiel Interessenskonflikte oder aber Verlust der Kernkompetenz des Unternehmens. Dieses ist das wohl schwerwiegendste Risiko. Sorgfältiges Riskmanagement sowie gezielte Gegenmaßnahmen wie zum Beispiel Budgetgrenzen oder gesetzlicher Sturz des intellektuellen Kapitals können die entstehenden Risiken minimieren.[26]

Ein weiteres Hindernis können operative Barrieren sein. Diese lassen sich in drei Blöcke unterteilen. Der erste Block ist die Barriere des „Nicht-Wollens“. Dies kann zum Beispiel sein, dass zusätzliche Arbeit durch den Open Innovation Prozess anfällt, welche „nebenbei“ erledigt werden muss. Auch sinkt die Bereitschaft der Mitarbeiter sich für ein Projekt einzusetzen, mit welchem sie sich nicht identifizieren können. Die „Nicht-Wollen“ Barriere muss jedoch nicht nur im eigenen Unternehmen liegen. So kann es auch sein, dass Partnerunternehmen, welche über die entsprechende Kompetenz verfügen, nicht wollen. Die zweite operative Hürde ist die des „Nicht-Wissens“ also, dem Mangel an technischem oder administrativem Wissen. Hierbei kann es auch an einem nicht vorhandenen Partner scheitern, oder man ist sich der entsprechenden Marktanforderungen nicht bewusst. Die letzte Hürde ist die des „Nicht-Dürfens“. So werden benötigte finanzielle oder zeitliche Ressourcen nicht zur Verfügung gestellt. Es ist also eine schlechte Balance zwischen dem Routinegeschäft und der neuen Open Innovation Methode vorhanden. Die einzelnen Barrieren und Risiken sind für jedes Unternehmen für sich zu betrachten und für alle von unterschiedlicher Bedeutung.[27]

Beispiel: Procter und Gamble

Proctor und Gamble (P&G) ist ein 1837 gegründetes Konsumgüterunternehmen. Mit etwa 97.000 Mitarbeitern weltweit, davon über 9.000 in Deutschland. Es handelt sich um eines der größten Unternehmen in dieser Branche. 7.500 Mitarbeiter weltweit beschäftigen sich mit der Forschung und Entwicklung. Zu den bekanntesten Marken des Unternehmens gehören Pampers, Ariel, Lenor, Braun und Oral-B.[28] Der Gesamtumsatz des Unternehmens betrug im Jahr 2019 67,68 Milliarden USD.[29]

Die angestammten Märkte der P&G Marken sind zumeist hart umkämpfte, innovationsgetriebene Märkte. Ende der 1990 Jahre stagnierten die Umsatzzahlen und dem Unternehmen fiel es schwer, neue innovative Produkte auf den Markt zu bringen. Als Ursache wurden die typischen Probleme eines Closed Innovation-Modells erkannt. Im Markt vorhandenes Wissen wurde nicht genutzt und auch den Wünschen und Ansprüchen der Kunden kam nicht nach. Daher war die Zielsetzung für das Unternehmen, die Innovationsrate zu steigern sowie den Prozess von der Ideenfindung bis zur Platzierung im Markt zu beschleunigen. Diese Zielsetzung ist typisch für den oben beschriebenen Outside-In Process. Um dies zu erreichen, soll zum einen mehr auf die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden eingegangen werden und zum anderen Ideen und Konzeptvorschläge aus der Umwelt gesammelt und angewendet werden. Auch der Inside-Out Process fand Anwendung. Die in der großen F&E-Abteilung entstandenen Ideen, welche nicht umgesetzt werden konnten, wurden lizenziert oder ganze Technologiezweige an andere Unternehmen ausgelagert. Um dies umzusetzen, wurde ein externer Expertenpool von über 1.500.000 Mitarbeitern aufgebaut und mit der F&E-Abteilung verknüpft. Auch werden die 15 größten Zulieferer stärker in die Entwicklungsprozesse eingebunden und deutlich mehr Patente werden kommerzialisiert. Die konkreten Ergebnisse des Open Innovation Management konnten zum Zeitpunkt der Studie (2006) noch nicht abgesehen werden. Ziel war es 40 % mehr externe Konzepte zu nutzen und die Entwicklungskonzepte mit Lieferanten um 30 % zu steigern. Des Weiteren sollte die Erfolgsrate der entwickelten Produkte um 50 % erhöht werden.[30]

Crowdsourcing

Das folgende soll ein kurzer Überblick über die Crowdsourcing Methode, die dafür benötigten Voraussetzungen sowie ihre Anwendung im Open Innovation Paradigma geschaffen werden. Anschließend folgt ein kurzes Beispiel, welches eine andere, erfolgreiche Verwendung des Crowdsourcings anschaulich darstellt.

Crowdsourcing im Open Innovation Paradigma

Crowdsourcing ist grundlegender Bestandteil des Open Innovation Paradigma. Der Begriff Crowdsourcing ist ein Neologismus, welcher von Jeff Howe 2006 geprägt wurde. Er setzt sich aus den Wortteilen Outsourcing, also dem Auslagern bestimmter Aufgaben an andere Unternehmen sowie dem Begriff Crowd zusammen. Der Begriff Crowd wird durch Howe als eine Masse unbestimmter Größe an zumeist freiwilligen Internetnutzern definiert, welche über ähnliche Charaktereigenschaften verfügen.[31]

Ob zur Unterstützung der interaktiven Wertschöpfungskette das Crowdsourcing Anwendung finden kann, hängt von vier Faktoren ab. Erstens sollten Akteure in ausreichender Anzahl zur Verfügung stehen, welche die oben genannten Kriterien erfüllen. Zweitens sollte die Aufgabe so teilbar sein, dass unabhängig voneinander an den einzelnen Bestandteilen gearbeitet werden kann. Drittens sollten eben jene Teilaufgaben einen kleinen aber sehr klar gegliederten Umfang haben, sodass der Bearbeitende eine Aufgabe wählen kann, welche seinen persönlichen Fähigkeiten und Präferenzen entsprechen. Viertens sollte die Teilaufgabe so gestaltet sein, dass sie ohne große Kosten und Zeitaufwand wieder in das gesamte Projekt integriert werden kann.[32]

Das Crowdsourcing an sich ist kein neues Modell. Das Wissen vieler zur Lösung ein es Problems zu nutzen, fand bereits in der Antike statt. Ein Beispiel hierfür wäre der gordische Knoten mehrere hundert Jahre vor Christi Geburt, dessen Lösung über den nächsten Herrscher von Persien entscheiden sollte oder aber der „Longitudinal Act“ von 1714, welcher der Bestimmung von Längengraden diente.[33]

Ein aktuelles Beispiel wäre die Lösung des Matherätsels „Queens Puzzle”. Für die Lösung mit entsprechendem Beweis wird eine Belohnung von einer Million Dollar vom Clay Mathematics Institute in Amerika angeboten.[34]

Für die meisten Unternehmen ist die Zusammenarbeit mit Zulieferern und Kunden nichts Neues oder Ungewöhnliches. Das Einbeziehen von Außenstehenden, Hochschulen, Konkurrenten oder Internetnutzern, also der Crowd, ist die eigentliche Veränderung. Dies dient als Grundlage zur weiteren Öffnung des Innovationsprozesses.[35]

Anstatt traditionell Mitarbeiter einzustellen oder spezifische Aufgaben an andere Unternehmen auszulagern, wird hier das Wissen und die Fähigkeiten der Massen genutzt. Dieses muss nicht immer kostenfrei zugänglich sein, jedoch sind diese Kosten zumeist niedriger als eigene Mitarbeiter anzustellen.[36]

Beispiel: iStockPhoto

Die Internetplattform iStockPhoto ist ein gutes Beispiel für eine funktionale Anwendung einer Crowdsourcing-Strategie. Diese Website wurde 2000 gegründet und stellt international Fotos zum Verkauf zur Verfügung. Der Unterschied zu anderen Fotoplattformen ist der deutlich günstigere Preis der einzelnen Bilder. Dieser kommt zustande, da jeder, egal ob Anfänger oder Profi, seine Bilder auf der Plattform veröffentlichen kann. Möglich ist dies durch die zunehmende Verbesserung der Qualität der Kameras sowie Bildbearbeitungsprogramme, also der zunehmenden Technisierung. Die vornehmliche Funktion der Website ist die Bereitstellung der Internetplattform sowie die Vermittlung der Gebühren. Mit der Produktion des verkauften Gutes hat sie an sich nichts zu tun. Dieser erfolgt durch den Nutzer. Diese Art des Crowdsourcings bezeichnet man auch als Crowdcreation.[37]

Fazit

Zielgerichtetes Innovationsmanagement und konsequenter Austausch mit Kunden und Zulieferern ist aus den meisten erfolgreichen Unternehmen nicht mehr wegzudenken. Die Entwicklung des Marktes und des Käuferverhaltens macht deutlich, dass die Produktlebenszyklen immer kürzer werden und der Innovationsdruck stetig wächst. Durch die stetig voranschreitende Digitalisierung haben die Käufer immer mehr Möglichkeiten zu vergleichen und sich untereinander zu verknüpfen und auszutauschen. Unternehmen stehen die gleichen Mittel zur Verfügung. Die meisten Ideen und Vorschläge zur Weiterentwicklung von Produkten entstehen im Markt selber. Unternehmen sollten also nicht nur ihre Möglichkeiten nutzen, um sich mit Zulieferern und Experten zu verknüpfen, sondern viel mehr noch das Wissen aus dem Markt abschöpfen und auch das Wissen und die Ideen der Massen nutzen.

Das Open Innovation Paradigma stellt keine grundlegende Neuerung im Innovationsmanagement bzw. im Management an sich dar, macht diese Disziplinen und die Möglichkeiten, welche durch die Digitalisierung entstehen, für viele Unternehmen aber deutlich besser zugänglich. Die Anwendung des Open Innovation Paradigma als Innovationsmanagement bietet viele Chancen und Möglichkeiten sowohl für große wie auch für kleine und mittelständische Unternehmen. Bei der Anwendung der Open Innovation Prozesse ist es wichtig darauf zu achten, dass ausreichend Ressourcen zur Verfügung gestellt werden, um eine möglichst erfolgreiche Anwendung zu garantieren. Die oben beschriebenen Risiken lassen sich nicht gänzlich vermeiden, jedoch ist es möglich diese deutlich zu reduzieren. Hier muss ein guter Mittelweg gefunden werden. Auch ist es wichtig anzumerken, dass das Open Innovation Paradigma das gesamte Unternehmen betrifft und auch so behandelt werden muss. Nur einzelne Entscheidungsträger einzubinden behindert die erfolgreiche Anwendung der Methode. Auch wenn die Umstellung für viele Mitarbeiter anfangs schwer wird und sich einige gegen die Änderungen sträuben, zeigen die Erfolgsbeispiele deutlich die Bedeutung eines gut und konsequent durchgeführten Innovationsmanagements. Die Anwendung des Open Innovation Paradigma erleichtert den Einstieg in diese Thematik.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es sich bei dem Open Innovation Paradigma nicht nur um eine Theorie handelt, sondern viel eher um ein praktisch anwendbares Konzept. Unternehmen, wie P&G zeigen, wie wichtig die Öffnung des Innovationsprozesses ist. Auch wenn der Umsatz des Unternehmens in den letzten Jahren geringer ausfiel, waren die Ergebnisse bis 2012 also 6 Jahre nach der oben beschrieben Studie nahezu durchgängig deutlich steigend.[38]

Unternehmen, wie iStockPhoto zeigen die steigende Bedeutung der Digitalisierung und die vielen Anwendungsmöglichkeiten für Unternehmen. Es wird immer wichtiger mit der Zeit zu gehen, alle entstehenden Möglichkeiten vollständig zu nutzen und Kunden wie auch Mitarbeiter und Zulieferer enger in die Innovationsprozesse einzubinden.


[1] Vgl. Fayol, H./Gray, I. [1988], S. 13.

[2] Vgl. Gelbrich, K. [2007], S. 12.

[3] Müller-Portmann,T/Dörr, N.[2009], S. 7.

[4] Vgl. Hauschildt, J. [2004], S. 8.

[5] Schumpeter, A. [1964], S. 100.

[6] Vgl. Schumpeter, A. [1964], S. 100 f..

[7] Vgl. Hausschild, J. [2004], S. 8 ff..

[8] Vgl. Disselkamp M. [2005], S.20 ff..

[9] Vgl. Reichwald R./Piller F. [2009], S. 121.

[10][11][12] Vgl. Hauschildt J. [2004] zitiert nach Schlaak [1999], S. 16 ff., S. 22

[13][14][15][16][17] Vgl. Hauschildt, J.  [2004], S. 23 ff..

[18] Chesbrough, H./Vanhaverbeke W./West J. [2014], S. 27.

[19] Vgl. Chesbrough, H./Vanhaverbeke W./West J. [2006], S. 1f..

[20][21] Vgl. Chesbrough, et. al. [2006], S. 1f., S. 8f..

[22 [23] 24] Vgl. Gassmann O./Enkel E. [2004], S. 7 ff..

[25][26][27] Vgl. Enkel, E. [2009], S. 179 ff., S. 187 ff..

[28] Vgl. P&G Newsroom [2019]

[29] Vgl. P&G [2019]

[30] Vgl. Dogson, M./Hann, D./ Salter, A. [2006], S. 333 ff..

[31] Vgl. Sobczak S./Groß M. [2010] S. 15 f..

[32] Vgl. Reichwald R./Piller F. [2009], S. 74.

[33] Vgl. Gassmann O. [2013], S. 4.

[34] Vgl. Institute Clay Mathematics [2017].

[35] Vgl. Gassmann O. [2013], S. 5.

[36] Vgl. Howe J. [2006].

[37] Vgl. Sobczak S. et. al. [2010], S. 85 ff..

[38] Vgl. Marcotrends [2019].